The devil is in the details, или «Дьявол кроется в деталях»

На этот раз поговорим о том, что такое «точно-вовремя» и споем оду уборке. А теперь обо всем по порядку.

Спустя две недели мы возвращаемся в г. Апатиты Мурманской области на ООО «Апатит-Электромашсервис». На этот раз сессию проводит ведущий тренер-консультант ООО «Арсенал Успеха» Антонина Соколова.

Давайте вспомним о том, что удалось ее предшественнику, ведущему тренеру-консультанту Михаилу Чулкину во время прошлого визита. Работа велась на двух ключевых участках (потоках).

  1. Был перенесен участок электродвигателей: демонтирован с одного пролета, установлен в другом. Результат – более совершенная организация потока, сокращение времени ожиданий и количества транспортировок.
  2. На участке по производству шахтных вагонеток процесс изготовления удалось сконцентрировать на одном цеховом пролете вместо двух. Значительно сократились временные потери.

Антонина Соколова во время первой встречи с командой была приятно удивлена переменами на участке вагонеток. Она рассказывает: «Сделано очень много: переставлено оборудование, организованы рабочие места для сборки продукции, создан прообраз супермаркета». Воодушевили отзывы членов команды. Люди подтвердили: рабочее пространство стало удобным. Теперь они меньше зависят от кранов, отпала необходимость часто перевозить заготовки с места на место. Все находится под рукой. Причем, комфортные условия команда создала самостоятельно, в процессе выполнения домашнего задания.

С Антониной Соколовой им предстояло продвинуться еще дальше. Нужно было продумать, как будет РАБОТАТЬ ПОТОК, и как он будет УПРАВЛЯТЬСЯ.

Напоминаю, сейчас мы говорим об участке по производству шахтных вагонеток. Команда вместе с тренером завершила организацию так называемого СУПЕРМАРКЕТА. На «бережливом» языке «супермаркетом» называют места хранения деталей, ком­плектующих, узлов и готовой продукции. Супермаркеты, или, иными словами, хранилища деталей, размещают рядом с производственным участком,  на  котором они и производятся. Команда определила место для каждого комплектующего и дала ему название. Получилось  так называемое адресное хранение.

Коллектив вместе с тренером детально описал процесс производства каждой вагонетки. Рассмотрели нюансы всех стадий: что изготавливается и какие материалы или полуфабрикаты используются.

Далее было определено то место, куда будет поступать план изготовления на месяц. В нашем случае  им стала операция раскроя. Именно отсюда наше изделие стартует и переходит на стадии сборки, сварки и далее на окончательную сборку и окраску.

Все это - подготовительная работа к выстраиванию системы вытягивания. Этим термином называют каскадную систему производства, при которой поставщик (внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не делает до тех пор, пока потребитель (внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. На «Апатит-Электромашсервисе» мы определили, что система вытягивания будет работать через карточки канбан.  Канбан – это метод управления производством, использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий. Система  канбан  позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.

Команда вместе с тренером продумала как будут выглядеть эти карточки, вплоть до дизайна. Прописали всю необходимую информацию: что нужно изготовить, в каком количестве, какие стадии обработки проходит изделие, куда нужно поставить готовую продукцию. Постарались сделать карточку максимально удобной для работы. Определили места, где канбан будут находиться. В итоге, каждый бригадир, которому надо что-то изготовить, теперь точно знает, что и в какой последовательности нужно сделать.

Команда  определила, как карточки канбан будут перемещаться по потоку. Прошли вместе с карточкой весь путь, как говориться, ногами. Наконец,  согласовали процесс движения карточки со всеми участниками процесса.

На удивление людям было не сложно, команда быстро схватила идею. Мало того, было очень много предложений, как можно воплотить задачу лучше. Миссия тренера состояла в том, чтобы выдавать начальную информацию. По сути, команда всю работу сделала сама.

Отдельно стоит рассказать о людях, с которыми пришлось работать. Для них все складывалось непросто. Коллективу, который наши тренеры с любовью и уважением называют «очень сильным», пришлось выполнять двойную работу: перестраиваться, как «велит» Бережливое производство, и заниматься основными обязанностями. Они не могли полностью выключиться из процесса. Как только специалисты появлялись в цехе, к ним подходили коллеги и отвлекали на решение текущих вопросов. Было очень сложно. К сожалению, приходилось даже задерживаться после окончания рабочего дня. Но все делалось, спокойно, с пониманием необходимости изменений. Антонина Соколова замечает, что «все были очень доброжелательны, несмотря на огромную занятость».

Нужно сказать, что готовность команды к изменениям – заслуга, в том числе, и руководства предприятия. Дмитрий Ким, генеральный директор «Апатит-Электромашсервис», подготовил свой коллектив и убедил его в необходимости преобразований. А после отчета команды о первых результатах появился и стимул. Дмитрий Ким предложил открыть проект по запуску системы вытягивания потока создания ценности. Сразу нашлось пять добровольцев, желающих участвовать в процессе. Это люди совершенно разных специальностей: здесь были и бухгалтер, и  мастера смежного подразделения. Дмитрий Ким пообещал, что работа будет не только интересной, но и выгодной.

Команда, которая работала над внедрением «бережливого производства» в цехе по производству шахтных вагончиков, показала себя весьма эффективной в условиях преобразований.

Ведущий тренер-консультант Антонина Соколова, много лет занимающаяся воплощением технологий Бережливого производства, считает, что идеальный коллектив должен быть разнополым, разновозрастным. Не помешает разница в стаже и опыте работы. Молодой задор и энергия должны уравновешиваться пониманием того, что можно сделать в данных условиях. Большой плюс, когда люди хорошо знают друг друга и уже сработались. И, конечно же, в команде должен быть лидер. Человек, который мотивирует и ведет за собой. На «Апатит-Электромашсервис» им стал Сергей Шаронов, бывший мастер  цеха  по производству шахтных вагончиков, работающий над проектом на освобожденной основе. «На предприятии сложилась отличная команда, говорит Антонина Соколова, - поэтому за 5 дней нам удалось многое, и всем было очень интересно».

Но и это еще не все. Вспомним, что на АЭМСе мы работаем с двумя потоками. А это два разных коллектива в  разных корпусах предприятия. Да и что говорить, потоки абсолютно разные и по назначению, и по направлению. Если вагонетки – это мелкосерийное производство (из месяца в месяц в стабильных объемах), то поток ремонта электродвигателей – это совсем другое. Это  ремонт, на который электродвигатели поступают неравномерно.

Причины поломки агрегата, объем работ становится понятен только после демонтажа электродвигателя. И  задача команды улучшений состоит в том, чтобы наладить быстрое, эффективное прохождение двигателя по всей цепочке ремонта. А она может быть и длинной, и короткой.

Поэтому первое, что  сделали, это выстроили систему прослеживаемости. Она должна дать представление в каком месте в данное время находится двигатель, и нет ли какой проблемы, которая требует внимания и решения.

Команда потока определила точки, на которых нужно будет снимать информацию о том, какие двигатели пришли на участок, а какие уже покинули его. Эти данные должны поступать к диспетчеру, он, в свою очередь, помещает их в специальную электронную систему. Тем самым формируется график, по которому четко видно, где в какой момент времени находится электродвигатель.

Ситуация изменений оказалась не очень простой для тех, кто работает в цехе. Слишком быстро все менялось. Были перенесены рабочие места, изменен ритм работы. Возникли проблемы, которых раньше не было. И тренеру нужно было не только помочь их разрулить, но и дать алгоритм решения на будущее.

Проблемы были совершенно разные: и технические, и технологические. Команда и боролась с вытяжкой, которая не справлялась с нагрузкой, и всерьез вырабатывала алгоритм уборки.

Уборка, пусть не покажется вам это странным, требует особого внимания. Цех, в котором мы работали, был приведен в порядок. Однако поддерживать чистоту в должной мере не удавалось. Тогда-то и был составлен стандарт уборки. Мы обсудили  с рабочими цеха, что для них значит «чисто». Женщины снова взялись за тряпки и швабры и навели порядок, который назвали целевым. Сделали фото цеха и сформулировали стандарт уборки: расписали все детально, начиная с того, какие места нуждаются в уборке и до того, какие инструменты используются. Но этого мало! Нужно было определить, кто и как будет проверять степень чистоты, каковы будут критерии оценки. В итоге команде удалось завязать критерии на мотивацию персонала.

«Надо сказать, что все прошло очень весело,  - комментирует Антонина Соколова. Работают в цехе в основном женщины. Они очень эмоциональны. Когда я только пришла на участок,  то выслушала много негатива: тут не спросили, там не поинтересовались. Поэтому пришлось налаживать контакт. Когда пар выпустили – пошел конструктив». В итоге – сотрудники цеха сказали, что стало гораздо удобнее и комфортнее.

Пять дней третей сессии подошли к концу. Следующая встреча с сотрудниками предприятия запланирована на февраль 2013 года. Мы будем заниматься быстрой переналадкой (SMED). Что это такое – расскажем в следующем материале.

Продолжение следует!

14 декабря 2012

Поделитесь статьёй

Статьи

Отзывы клиентов

...БОльшая часть тренинга происходит на производственных участках. Видение результатов улучшения и результатов изменения (психологические в том числе)... очень хорошо поставлено применение видеоформ примеров Лин. Значимо: вовлечение в улучшение потока ценности всей группы... Самым важным для меня было работать в команде, участвовать в принятии решений и реализации Лин, почувствовать значимость проведенных результативных изменений.

ТОО Consulting «SQTR»

Ярославцев Виктор

Директор

ТОО Consulting «SQTR»

Подпишитесь на нашу рассылку

Другие статьи

Как совершенствовать бизнес-процессы в своей компании

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Почему процесс оптимизации должен быть постоянным
Как своими силами улучшить работу предприятия
В чем основные сложности оптимизации
Также Вы прочитаете
За счет чего на одном екатеринбургском заводе время производства детали удалось снизить в 1447 раз
Как группа компаний «Ланит» «укоротила» свой склад, оптимизировав затраты
Как Сбербанк России наладил процесс вывода на рынок новых банковских продуктов

Бережливое производство как антикризисная мера

Обычно бережливое производство воспринимается как инструмент, который обеспечивает развитие предприятия, основываясь на построении равномерного, гибкого и быстрого потока. Это можно сделать, если устранить из потока все потери, сделав тем самым производство более эффективным. Устраняя потери, мы высвобождаем ресурсы (людские, материальные), и встает вопрос: что делать с этими ресурсами? Высвобожденные ресурсы, по классическому подходу, должны быть задействованы для развития предприятия. Это хорошо работает во время подъема рынка. Однако сейчас мы с вами живем в другое время… Высвобожденные ресурсы сложно, а порой и невозможно использовать. Что же с ними делать? "Ликвидировать нельзя использовать" - дилемма, которую придется решать каждому собственнику. Наступил кризис, и встает вопрос о выживании предприятия. В этом случае традиционные подходы не работает и нам приходится выбирать между вариантами - выжить, сжавшись до минимально-необходимого размера или умереть, сохранив все имеющиеся ресурсы.

Карта сайта